第八个管理—怎样赶超印度、美国软件

　　受美国风险投资者所托，我在2001年至2004年间，从风险投资角度看过不少的国内软件企业，它们大部分十分灵活，有些对市场也看得准，但绝大部分缺乏长远的眼光。

　　急于求胜本身并不是一个问题，因为创办企业本身就是应该有紧迫的意识及敢作敢为的求胜之心。但当它与短视连在一起，就往往会令企业不注重把基础（长远目标，中期战略，培养人才，建立进入壁垒）打好，只靠灵活、短线的关系和门面的包装来维持，走很多不同的路 , 但每条都走不远，也经不起风浪。

　　曾经有一家不到50人的软件企业告诉我他们有26种产品，其实他们有26个软件，每个只有寥寥可数的几个甚至一个客户。我告诉他们软件产品生意，是贵精不贵多的。如今日的 Excel 或以前的Lotus123，一个产品每年已经有超过10亿美元的销售；相反如果开发很多产品，而每一个产品的客户不多，它们不但有高额的开发成本，还要有高额的维护成本，极其容易亏损，更谈不上有足够的收入来继续做研发令产品精益求精。

　　没有长远的眼光，目标是很容易转移的。我并不是说目标是永远不可以改变的，当企业发现定错目标或形势完全改变的时候，当然应该另定目标。但目标太多或常常转换，会分散注意力，而且不容易从先前的经验中获益。

　　我把2001年至2004年在中国看到的软件企业叫作“万能”，因为他们什么都说“能”。像一家我访问过的软件/IT公司，只有二十多人，他们既开发自己的中间件，又制造应用软件产品及工具产品，又做电子商务及数据库转换等专业服务；当我问企业长大后，将会是什么，却无言以对，因为是什么都可以。当目标不清晰时，结果也会是不清楚的。

　　缺乏长远的目光是造成中国软件行业长期以来的“多、小、散”状况的主要原因。