第八个管理—怎样赶超印度、美国软件

　　在起初十年的软件 /IT 职业生涯里，我在美国最好的软件机构，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发项目。那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，好的实践机会也已经得到。由于我懂得争取，还有数位十分有经验而且十分聪明的人肯辅导我，做我的顾问。但后来我才发觉，书本中不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。实际的战场经验才是最有用的，但由于缺乏理论基础，实践者往往各施其法，得到的也只是混乱的经验（缺乏系统性及可重复性）。肯辅导我的人，由于他们本身受工业时代管理思想的束缚，只能教我一些实体战场的管理，再加一点对智力工作者的人事管理。在这种情况下，学习当然困难。

　　不了解软件战场，并没有给我在美国的软件 /IT 职业前途造成负面的影响。相反，我在 Perkin Elmer 工作四年被提升了三次，每次都被委以更重大的软件管理任务。 1990 年，我更以九年半的经验出任当时全球第二大计算机公司（ DEC ）最重要的项目（ OSF/1 ）的主管。我后来苦苦思索原因，其实道理十分简单，由于管理学的盲点及软件工程缺乏相应的理论，我遇到的困难别人也会遇到，但他们中的绝大部分都没有我所争取到的大型项目实践以及被极有经验的人辅导的机会，因此他们一般比我更不了解软件战场的困难。