第八个管理—怎样赶超印度、美国软件

　　（一） 不懂得架软件大桥

　　（二） 不懂得架软件大桥便拿不到国外大型软件的外包生意

　　（三） 不懂得架软件大桥也妨碍了国内其他产业信息化的发展

　　首先要明白，单打独斗的软件人士（无论在中国或美国），十有八九是不懂得架软件大桥的。在中国的软件产业常见到软件专业人士喜欢单打独斗，但若问他们怎样做五十人或一百人的软件项目，则毫无头绪。在美国，单打独斗的人有，但远比中国少，他们远比中国的软件英雄更明白什么情况下可以单打独斗，什么时候不可以，什么情况是从一开始的时候就不可以。中国现时制造大型软件的能力，确实是比不上印度及美国。中国不懂得架软件大桥，又怎会取得国外的大型外包软件生意呢?

　　而美国目前的软件管理能力又是否架得好软件大桥呢？Stephen 在美国 20 多年见识过AT&T ，贝尔实验室、Perkin Elmer 、DEC 、花旗银行及Perot Systems 等公司的软件/IT 项目，发现美国根本就没有一个做大型软件的程序，失败乃是常事。由于这些都是美国顶尖的企业，而在这些企业中被选中开发大型软件的，都是较强的团队，所以即使失败，多半情况下项目赞助者也不会叫停，相反给予更多的钱和时间来支持他们，令失败者能再接再厉。美国开发大型软件会遇到困难，同时又是幸运的（失败了的团队仍然有人支持他们），因为他们是先行者；中国是后来者，不能犯同样错误却希望同样幸运。

　　从技术方面来说，其实中国的软件业并没有天生的缺陷，更多的是缺乏锻炼的机会。一面工作，一面练习，是每个软件工程师或团队都要走过的路。中国软件工程师或团队若肯去学习，就并不是什么弱点。至于学习的快慢，要视所选的工具。美国在这方面开发出了甚多理念，但皆没有解决智力管理、传递、衡量的模糊问题。中国如果照抄美国的软件管理理念则会走很多弯路，因为它在这方面相当零乱，不乏有些理念是错误的，甚至CMM也不是一剂良药。

　　能不能架软件大桥，是与管理软件和智力团队的能力有关的。至于中国其他产业能否有先进的企业信息化，也是与管理软件和智力团队的能力有关的。关键在于要使用正确的智力团队管理方法。